Energie- und Prozesseffizienz

21,1 %

weniger SO2-Emissionen im Vergleich zum Vorjahr1)

9,2 %

weniger NOx-Emissionen im Vergleich zum Vorjahr1)

~100.000 €

mögliche Einsparungen pro Jahr durch papierlose Rechnungen und Gehaltsabrechnung per E Mail

21, 2%

weniger Staubexpositionen im Vergleich zum Vorjahr1) (bezogen auf Partikel mit maximalem Durchmesser von 10 µm)

37,5

Schulungsstunden durchschnittlich pro Vollzeitkraft

Zertifizierung

des Uniper-Programms „Operational Excellence“

Täglich besser werden

So dynamisch und anspruchsvoll wie das Energiegeschäft ist auch unsere Arbeitswelt. Wir brauchen engagierte Mitarbeiter, schlanke Prozesse und hocheffiziente Anlagen, um den vielfältigen Herausforderungen des Marktes und den Anforderungen des Gesetzgebers gerecht zu werden. Dazu gehört beispielsweise die Umsetzung der EU-Richtlinie 2012/27/EU über Endenergieeffizienz und Energiedienstleistungen. Die Abspaltung von E.ON sehen wir als große Chance, um uns optimiert aufzustellen. Dabei setzen wir auf die „Operational Excellence“, sprich: eine umfassende Verbesserung auf allen Ebenen.

Es ist unser Anspruch, Spitzenleistungen zu erbringen, wo immer wir tätig sind. Deshalb optimieren wir permanent unsere Anlagen und Prozesse, um die hohen Standards einzuhalten. Gleichzeitig planen wir frühzeitig und arbeiten gemeinsam mit unseren Mitarbeitern an pragmatischen Lösungen, um auch die Arbeitsprozesse stetig zu verbessern. Dabei folgen wir stets dem „Uniper Way“ – unserem Leitbild, das das Zusammenspiel von Führung, Teamarbeit und individuellem Mitarbeiterbeitrag beschreibt. Dies motiviert uns Tag für Tag, unser Bestes zu geben.

Umweltmanagementsysteme erneuern

Ein bewusster Umgang mit Wasser, Abfällen und Energie ist wichtig für uns. Er wirkt sich zum einen auf unsere betriebliche Effizienz und Marktposition aus. Zum anderen beeinflusst unser Umweltbewusstsein die Akzeptanz unseres Unternehmens in der Gesellschaft. Deshalb haben wir – ausgehend von den E.ON-Maßnahmen 2015 – länderspezifische Pläne für Uniper entwickelt, um konzernweit Energie- und Umweltmanagementsysteme zu erneuern oder einzuführen. An den meisten unserer operativen Standorte sind die Umweltmanagementsysteme seit vielen Jahren nach der internationalen Norm ISO 14001 zertifiziert. Hier planen wir die schrittweise Umstellung auf die 2015 novellierte Version dieser Norm. 2016 haben wir zudem begonnen, die Energie- und Umweltmanagementsysteme unserer konventionellen Kraftwerke in Deutschland – neben der bereits bestehenden Zertifizierung des Energiemanagements nach ISO 50001 – schrittweise auch nach der Norm ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme zertifizieren zu lassen. Damit sind wir in der Lage, künftig unsere Leistungen sowie die Überwachung in diesen Bereichen weiter zu harmonisieren und optimieren. Auf diese Weise können wir negative Umweltauswirkungen, die durch unser Unternehmen entstehen, weiter verringern.

Abdeckung Umweltmanagementsysteme (ISO 14001)

 

in %

Deutschland

83

Frankreich

100

Großbritannien

100

Niederlande

100

Russland

100

Schweden

100

Ungarn

100

Die Tabelle beinhaltet nur konsolidierte Anlagen. Sie beinhaltet keine Anlagen in Belgien (Langerlo veräußert im Januar 2016; Vilvoorde in strategischer Reserve und nicht in Betrieb), stillgelegte Anlagen oder Verwaltungsgebäude. Die Zertifizierung des Kraftwerks Ironbridge in Großbritannien wurde aufgrund der Stilllegung nicht erneuert.

Anlagen optimieren, Emissionen senken

Unsere konventionellen Kraftwerke nehmen eine zentrale Rolle bei der Versorgungssicherheit ein. Obwohl sie mit durchschnittlich 31 Jahren relativ jung und in technisch gutem Zustand sind, ist das Potenzial für Verbesserungen und Effizienzsteigerungen dennoch groß. Vor allem wollen wir noch weniger Emissionen ausstoßen.

Schwefeldioxid (SO2) entsteht vor allem durch die Verbrennung schwefelhaltiger Kohle. Wir können SO2-Emissionen mit Rauchgasentschwefelung um bis zu 90 % senken. Mit rund 22 kt hat sich die ausgestoßene Menge an SO2 im Vergleich zu den Vorjahren weiter um knapp 6 kt reduziert. Dieser Umstand ist vor allem auf die gesunkene Stromerzeugung ausKohlekraftwerken zurückzuführen (beispielsweise in Großbritannien und Russland).

Stickoxide (NOx) entstehen vor allem unter hohen Verbrennungstemperaturen aus dem in der Luft enthaltenen Stickstoff. Bei uns ist etwa die Verbrennung von Gas oder Kohle in unseren Kraftwerken mit NOx-Emissionen verbunden. Der Großteil davon stammt aus unseren Anlagen in Russland. 2016 hat sich die Menge der NOx-Emissionen gegenüber den Vorjahren weiter um rund 7 kt auf 67 kt verringert. Das liegt ebenfalls an einem geringeren Anteil der Stromerzeugung ausKohlekraftwerken.

Beim Betrieb von Kohlekraftwerken wird trotz aufwendigen Filteranlagen Staub freigesetzt. Diese sogenannten Staubexpositionen gingen konzernweit deutlich zurück – von rund 2,5 auf 2 kt. Sie beziehen Partikel mit maximalem Durchmesser von 10 µm ein. Derzeit erproben wir ein Verfahren, mit dem wir auch kleinere Partikel mit einem Durchmesser unter 0,1 µm in unseren Messungen erfassen können.

Um unsere Anlagen noch flexibler und effizienter zu machen, haben wir im Berichtszeitraum mehrere Projekte umgesetzt.

Land

Projekt

Art der Verbesserung

Großbritannien

CDC
Servicepaket 7

Das Kraftwerk Cottam Development Center (CDC) hat 2017 eine neue, modernere Gasturbine erhalten. Durch eine Reihe technischer Verbesserungen, beispielsweise eine neue Rotorblattkonstruktion, neue Brenner und eine Brenngasvorwärmung, werden die Effizienz um 2,8 % und die Kapazität um 40 MW gesteigert.

Niederlande

MPP3
Mitverbrennungs- Infrastruktur

Block 3 des Kohlekraftwerks Maasvlakte (MPP3) wurde 2015 fertiggestellt und ist eines der modernsten Kraftwerke weltweit. Es kann 7 % des gesamten niederländischen Stromverbrauchs bereitstellen. 2016 wurde es zur Mitverbrennung von bis zu 15 % Biomasse aufgerüstet, die einen Teil der Produktion klimafreundlich gestaltet.

Russland

Servicepaket 8

Erhöhung von Effizienz und Leistung

 

Der „Uniper Way“

Der Uniper-Weg beschreibt die Art und Weise, wie wir in unserem Unternehmen zusammenarbeiten wollen. Er beinhaltet drei Dimensionen:

  • durch „Führung“ wachsen und Menschen befähigen
  • durch „Teamarbeit“ zur Einheit werden und Prozesse vereinfachen
  • mit „meinem individuellen Beitrag“ als Unternehmer handeln

Bei der Umsetzung des Uniper-Wegs unterstützt uns unser Personalbereich. Er macht ihn zum Bestandteil unserer Führungs- sowie Personalmanagementinstrumente und ist dafür verantwortlich, dass wir ihn in unserer täglichen Zusammenarbeit stets reflektieren. 2016 haben wir die Mitarbeiterbefragung „Voice of Uniper“ durchgeführt. Wir wollten von unseren Beschäftigten erfahren, wo wir heute stehen auf unserem Uniper-Weg und wie sie nach der Abspaltung von E.ON unsere Transformation zu einem eigenständigen Unternehmen beurteilen.

Rund 4.000 Mitarbeiter beteiligten sich an dieser freiwilligen Befragung. Ihre Antworten zeigen deutlich, dass ein Umbau unserer Organisation wichtig ist. Gleichzeitig äußerten viele, dass sie sich ermutigt fühlen, neue Ideen einzubringen und neue Wege zu gehen, um Uniper zu einem Dreh- und Angelpunkt für Innovationen zu machen. Viele wünschten sich aber auch mehr und bessere Informationen über unsere strategischen Planungen. Wir haben uns daraufhin vorgenommen, die Erkenntnisse aus der Umfrage in die Praxis zu übersetzen und den Erfolg später in einer erneuten Befragung zu testen.

Zum „Uniper Way“ gehört auch ein Programm für ambitionierte Universitätsabsolventen. In einem Zeitraum von mindestens 18 Monaten durchlaufen die Teilnehmer verschiedene Abteilungen unseres Unternehmens. Den Ablauf können sie flexibel nach den eigenen Interessen gestalten. Viele junge Berufseinsteiger finden das Thema Nachhaltigkeit spannend und möchten sich in Veränderungsprozesse einbringen. Deshalb standen 2016 drei Projekte mit entsprechendem Bezug zur Auswahl: Eines davon befasste sich damit, unsere Beschaffungsprozesse nachhaltiger zu gestalten. Das zweite thematisierte die Verbesserung der lokalen Beziehungen zu Bevölkerung und Stakeholdern in Zeiten der Digitalisierung. Und das dritte konzentrierte sich auf die Steigerung unserer Wassereffizienz.

Story: Generationswandel

Veränderungen nutzen, Organisationsentwicklung vorantreiben

Unsere internen Strukturen sind ein entscheidender Hebel für Veränderungen. Deshalb beginnen wir mit Verbesserungen an den Arbeitsplätzen. Wir wollen unser Leistungsniveau nicht nur halten, sondern uns kontinuierlich verbessern. So nutzen wir die Umstrukturierung, um etwa mögliche Synergien der einzelnen Unternehmensbereiche zu erschließen und Informationssilos aufzulösen.

Als Uniper Anfang 2016 entstand, wurden in vielen Teams Änderungen vorgenommen: neue Kollegen, eine offenere Arbeitskultur und Umgebung und natürlich andere Systeme. Das galt auch für den Bereich Operational Excellence (OE) unter der Leitung des Chief Operation Officers (COO) Eckhardt Rümmler, der zugleich das Ressort Nachhaltigkeit verantwortet.

Seit April 2016 arbeitet das OE-Team daran, das OE-Schulungssystem zu modernisieren. Das Ziel lautet, ein Schulungsprogramm von so hoher Qualität zu entwickeln, dass es eine extern anerkannte Zertifizierung erhalten kann. Diese Zertifizierung würde uns die Gewissheit geben, dass das OE-Schulungssystem relevant, gut strukturiert und effektiv ist. 2017 war es so weit: Unser OE-Trainingsprogramm wurde durch das Lean Competency System der Cardiff University, Großbritannien, akkreditiert. Die Trainings entsprechen damit den „Best Practice“-Standards für Organisationsentwicklung.

Die Akkreditierung ist ein sehr wichtiger Schritt für uns. Sie unterstreicht unseren Ansatz eines nachhaltigen Modells für Operational Excellence, die Basis einer starken Leistung bei Uniper. Mit der Akkreditierung haben wir den formalen Weg geebnet und wir haben nun die Möglichkeit, unsere Mitarbeiter, die das Training erfolgreich absolviert haben, dementsprechend anzuerkennen.

Eckhardt Rümmler Chief Operating Officer (COO)

Ein wichtiges Projekt in Sachen OE haben wir 2016 in unserem Kraftwerk Grain in der englischen Grafschaft Kent umgesetzt. Seine Belegschaft trieb die Verbesserungen mit voran. Um eine nachhaltig höhere Leistungsfähigkeit zu erreichen, haben wir alle betrieblichen Prozesse, Managementsysteme und Denk- sowie Verhaltensweisen überprüft und neu justiert. Dabei setzten wir vier Schwerpunkte: Wir führten ein Leistungsmanagementsystem ein, verbesserten die Führungsstruktur, richteten die Instandhaltungsstrategie neu aus und motivierten unsere Mitarbeiter, an weiteren Veränderung mitzuwirken.

„Voice of the customer“

Wir arbeiten auch an weiteren Verbesserungen für unsere Kunden. Zufriedene Kunden haben eine zentrale Bedeutung für unseren geschäftlichen Erfolg. Wir müssen verstehen, wie unsere Kunden denken, und klare Ziele sowie Maßnahmen definieren, mit denen wir ihre Erwartungen erfüllen können. Außerdem benötigen wir eine wirksame Erfolgsmessung.

Von den vielen Möglichkeiten, etwas von unseren Kunden zu erfahren, haben wir die direkteste gewählt: Wir fragen sie. Unser Anlagenmanagementteam hat 2016 begonnen, seine Kunden in persönlichen Gesprächen zu befragen. Dazu gehören Themen, die sie in Zukunft interessieren, wichtige Stärken von Uniper und Dinge, die wir besser machen können. Auf Basis der Ergebnisse werden wir ab 2017 unsere Prioritäten daran ausrichten. Das Uniper-Operational-Excellence-Team führt begleitend eine kurze Online-Befragung bei den Kunden unseres Anlagenmanagements durch.


1) Vergleiche beziehen sich auf die Angaben des E.ON-Nachhaltigkeitsberichts 2015.
2) Die Zahlen beziehen sich nur auf vollkonsolidierte thermische Kraftwerke.

Geprüfte Inhalte

Ausgewählte Kennzahlen, die einer betriebswirtschaftlichen Prüfung unterzogen wurden, sind mit einem Symbol   gekennzeichnet.
Qualitative Inhalte der Managementansätze waren ebenfalls Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Prüfung.

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